「プロフェッショナルマネジャー」

柳井正 「これが最高の教科書だ」

リーダーシップ──現場と「緊張感ある対等関係」をつくれ 僕は、小売業では、お客さまとの接点の最前線である現場が重要だと考える。店で働く人々の「気づき」がどんどん本部に伝わってこないと、商品の品質向上もできない。店で働く人が、「この商品のここはもっとああしてほしい」「こうしないと売れない」と感じたのであれは、お客さまはもっと強く感じているはずだ。それを直ちに本部に伝えてもらう。そうなるには、商品を売らされるのではなく、自ら商品にコミットし、自分で売る感覚を日常化することが必要だ。

そこで大切な前提は、社長でも社員でもパートでも「対等」であることを、働く人々が現実に実感できることだ。お互いに努力して一つの目標を実現したいと思えるのは、全員が対等だと信じられるからだ。これがあって初めて、経営や店舗運営におけるリーダーシップが発揮できる。ジェニーン氏は言う。「(リーダーシップは)最高経営者と彼を中心としたトップ・マネジメント・チームの性格の反映として、どんな企業の中にもあって、それぞれの会社の個性をつくり出している。私の考えでは、リーダーシップの質こそ、企業の成功をもたらす処方に含まれる最も重要な成分である」 

僕は、「リーダーシップの質」とは、全員が対等で、現場の人が自分で考え、本当の自分の意見を出し合えるようにすることだと考える。ジェニーン氏は、「私の考えでは、楽しい繁栄の雰囲気をつくるのに最も重要な要素は、経営組織の上下を通じて、開放的で自由で率直なコミュニケーションを定着させることである」とも書いているが、これは人を動かすための大原則である。

「プロフェッショナルマネジャー」

柳井正 「これが私の最高の教科書だ」

ジェニーン氏は、経営者の条件とは、「経営者は経営しなくてはならぬ!」ことだと書き連ねる。そのリフレーンを読んで、「事業に常に情熱的にコミットメントするという態度が経営者には不可欠なのだ」と僕は思い知らされた。トップ経営者とは、自分で決断し、目標とやるべきことを明言し、失敗のリスクを100%背負う人のことなのだ。そして世の中に経営をしていない経営者のなんと多いことか。

僕はずっと失敗してきた。今までのビジネスも一勝九敗ぐらいである。唯一成功したのがユニクロだ。僕はもともと商売はうまくいかないものだと思っているが、「失敗しなければ成功はない」とも信じている。大事なことは、その失敗で会社を潰さないことだ。同時に、失敗の問題点を摘出し、失敗する前に対処するように心がけている。

つまり問題点を挙げさせ、月一度のゼネラルマネジャー会議で、全員で解決法を考えたという。問題を経営者全員で共有し、乗り切り、成功に変えていく。経営はチームワークだという考え方に、僕は共感する。「エゴチスム」(第八章)でも指摘されているが、人材を自分の手足に使うワンマン経営は、うまくいっているときには最大の効果を発揮するが、時間がたつと必ずツケが回ってきて、経営のマンネリ化が早まる。 僕は、経営者は自らの限界を知るべきだと思う。確率で言えば、経営者が一番優秀である確率のほうが低い。優秀な人とチームを組めば、自分の欠点をカバーしてもらえる。

しかし、チームを組むには、達成すべき目標が「努力するに値すること」だという認識と情熱をチーム全員に共有してもらわなくてはいけない。そこで重要なことは、できそうもない目標、努力したらできるギリギリの目標を掲げることだ。そして、経営トップとメンバーが対等の立場で議論を重ね、合意したうえで、仕事を進める。高い目標を示さない限り、誰も熱狂的に仕事をしない。

もう一つ重要なことは、数字を読む力だ。ジェニーン氏は、貸借対照表や損益計算書は体温計みたいなもの、と言う。「経営はまず結論ありき」という〝逆算の発想〟で経営を行うには、ちょっとした数字の変化で会社や現場の状況がわからなければいけない。僕は、過去の貸借対照表や損益計算書を記憶し、常に現在の数字と比較してきた。 最後にジェニーン氏は、こう結論づけた。ビジネスにおける最大の偉業は、人生のほとんどあらゆる場面におけると同様、天才によってではなく、平凡な普通の男女によって成し遂げられる、と。

「情熱・熱意・執念の経営」

永守重信著

•数字でビジョンを描く

•将来のコストやマーケットの情勢を数字で見通すことで将来ビジョンを描ける経営者でなければ、会社はこれからの時代を生き抜いていくことはできないと痛感しています。

•身分相応の取引先  •一流(決して規模の大小ではありません)の会社とだけ取引をしてきました。これがベンチャー企業にとっての「身分相応」なのです。

•倒産会社の共通点 

•この十数年間の間に倒産寸前まで追い込まれていた20社以上の会社の経営権を譲り受けて、再建にあたってきました。そのほとんどが大企業の子会社でしたが、共通していたのは、工場の清掃が行き届いていない、出勤率が悪い、社員同士であっても挨拶をしないといった、当たり前のことができていないということでした。赤字会社を黒字にするのは決して難しくありません。固定費の多くを占める人件費を見直し、といっても切り詰めるのではなく、出勤率を高めて、工場をきれいにするだけで赤字が黒字になります。

•社員の意識を変える

•日本電産は十数年前から20社以上の経営不振企業を譲り受けて、再建活動に取り組んできました。社長や役員を後退させることも、社員をリストラすることもありません。基本的には、同じ人、同じ商品で再建を進めてきました。では、何を変えたかといえば、トップ以下社員全員の意識です。社員の意識が変われば、社員の行動が変わり、会社は生まれ変わることができるのです。

•意識の差は百倍

•個人の能力の差というのはせいぜい5倍くらいですが、意識の差は100倍になるというのが、わが社の採用と教育のベースとなっています。つまり、最初から高い能力を持った人を採用するというよりは、ごく人並みの能力を持つ人を採用し、私自身が先頭に立って、社員の士気を高めることに全力を傾注してゆきます。わが社が創業32年で売上高4800億円の企業グループに成長した要因は、社員の意識を変えたことに尽きると思っています。

•最大の福利厚生は能力アップ

社員に対する最高の福利厚生は、本人の能力アップだというのが日本電産の考えで、仮にわが社を辞めて他社に移ったとしても通用する能力の開発を最優先していく方針を貫いてきました。

•経営者としての信念

•「あらゆる努力」と「とことん謙虚」という心情を持ちたいと思っています。こうした信念がなければ、経営者になるべきではないとも思っています。

•一人の百歩より百人の一歩

•会社の要諦はどこにあるのかといえば、一人の社員の百歩に頼るのではなく、百人の社員に一歩ずつ歩んでもらうという地道な前進をいかに継続させていくかにあると持っています。

•経営の極意

•原理原則にしたがって、当たり前のことを当たり前にやっていくということで、これ以上でもなければ、これ以下でもありません。

•「継続は力なり」という言葉がありますが、一切の妥協や譲歩を許さず、誰にでもわかっている当たり前のことを、淡々と持続させていくこと以外に成功する極意も秘訣も存在しません。メーカーにとって当たり前のことは、世の中で求められているものをどこよりも安いコストで作ることです。

•問題は必ず解決できる

•30年あまりの会社経営で、私が得た教訓の一つが「問題は必ず解決できる」とうことです。これまでわが社で解決できなかったも問題、開発できなかった新商品はありません。理由は簡単で、途中で絶対にギブアップしなかったからです。

•優良企業の共通点

•当たり前のことを当たり前にやり、その日にやるべきことを翌日に残さないという2点が、優良企業に共通するポイントです。会社の業績があがらないのは、社員のせいではありません。8割以上が経営者の責任です。つまり、トップ自らが意識を変えて、この2点を徹底して実践してゆけば、会社は変わり、優良企業の仲間入りを果たすことができます。まずはトップの高い意識があって、それに社員が共鳴すれば、会社全体の意識が向上してゆくのです。