「情熱・熱意・執念の経営」

永守重信著

•数字でビジョンを描く

•将来のコストやマーケットの情勢を数字で見通すことで将来ビジョンを描ける経営者でなければ、会社はこれからの時代を生き抜いていくことはできないと痛感しています。

•身分相応の取引先  •一流(決して規模の大小ではありません)の会社とだけ取引をしてきました。これがベンチャー企業にとっての「身分相応」なのです。

•倒産会社の共通点 

•この十数年間の間に倒産寸前まで追い込まれていた20社以上の会社の経営権を譲り受けて、再建にあたってきました。そのほとんどが大企業の子会社でしたが、共通していたのは、工場の清掃が行き届いていない、出勤率が悪い、社員同士であっても挨拶をしないといった、当たり前のことができていないということでした。赤字会社を黒字にするのは決して難しくありません。固定費の多くを占める人件費を見直し、といっても切り詰めるのではなく、出勤率を高めて、工場をきれいにするだけで赤字が黒字になります。

•社員の意識を変える

•日本電産は十数年前から20社以上の経営不振企業を譲り受けて、再建活動に取り組んできました。社長や役員を後退させることも、社員をリストラすることもありません。基本的には、同じ人、同じ商品で再建を進めてきました。では、何を変えたかといえば、トップ以下社員全員の意識です。社員の意識が変われば、社員の行動が変わり、会社は生まれ変わることができるのです。

•意識の差は百倍

•個人の能力の差というのはせいぜい5倍くらいですが、意識の差は100倍になるというのが、わが社の採用と教育のベースとなっています。つまり、最初から高い能力を持った人を採用するというよりは、ごく人並みの能力を持つ人を採用し、私自身が先頭に立って、社員の士気を高めることに全力を傾注してゆきます。わが社が創業32年で売上高4800億円の企業グループに成長した要因は、社員の意識を変えたことに尽きると思っています。

•最大の福利厚生は能力アップ

社員に対する最高の福利厚生は、本人の能力アップだというのが日本電産の考えで、仮にわが社を辞めて他社に移ったとしても通用する能力の開発を最優先していく方針を貫いてきました。

•経営者としての信念

•「あらゆる努力」と「とことん謙虚」という心情を持ちたいと思っています。こうした信念がなければ、経営者になるべきではないとも思っています。

•一人の百歩より百人の一歩

•会社の要諦はどこにあるのかといえば、一人の社員の百歩に頼るのではなく、百人の社員に一歩ずつ歩んでもらうという地道な前進をいかに継続させていくかにあると持っています。

•経営の極意

•原理原則にしたがって、当たり前のことを当たり前にやっていくということで、これ以上でもなければ、これ以下でもありません。

•「継続は力なり」という言葉がありますが、一切の妥協や譲歩を許さず、誰にでもわかっている当たり前のことを、淡々と持続させていくこと以外に成功する極意も秘訣も存在しません。メーカーにとって当たり前のことは、世の中で求められているものをどこよりも安いコストで作ることです。

•問題は必ず解決できる

•30年あまりの会社経営で、私が得た教訓の一つが「問題は必ず解決できる」とうことです。これまでわが社で解決できなかったも問題、開発できなかった新商品はありません。理由は簡単で、途中で絶対にギブアップしなかったからです。

•優良企業の共通点

•当たり前のことを当たり前にやり、その日にやるべきことを翌日に残さないという2点が、優良企業に共通するポイントです。会社の業績があがらないのは、社員のせいではありません。8割以上が経営者の責任です。つまり、トップ自らが意識を変えて、この2点を徹底して実践してゆけば、会社は変わり、優良企業の仲間入りを果たすことができます。まずはトップの高い意識があって、それに社員が共鳴すれば、会社全体の意識が向上してゆくのです。