経営リーダー10の条件

『小倉昌男 経営学』

1.論理的思考 

2.時代の風を読む

3.戦略的思考

4.攻めの経営

5.行政に頼らぬ自立の精神

6.政治家に頼るな、自助努力あるのみ

7.マスコミとの良い関係

8.明るい性格

9.身銭を切ること

10.高い倫理観

少しストレッチする任務の重要性

『自衛隊元最高幹部が教える経営学では学べない戦略の本質』折木良一

•レンジャー徽章は取得したところえ昇進が有利になるわけではなく、手当がでるわけでもありません。そこで得られるのは、名誉とプライドだけですが、驚くべきことに、レンジャー訓練の前とあとで、隊員は別人のように変わります。

•自らの限界までに挑戦したとう自負心、大概のことでは自分は潰れることはない、何があっても生き延びて戦えるとう自信に満ちた表情を、レンジャーを終えた隊員は見せてくれます。そして通常の部隊に戻ると尊敬の眼差しを向けられますから、レンジャー徽章をもつ隊員がいることで、その所属部隊も活気づきます。

•つまり個人の成長だけでなく、その隊員が所属する組織にとっても、レンジャー訓練はとても有用なのです。この訓練は隊員個人を鍛え、強くすることはもちろん、最終的には自衛隊全体を強くすることにつながっているといえるでしょう。

•一部の優秀な人たちは、とやかくいわなくとも自分で実践し、自己の力を高めてゆける。そこで現場レベルのパフォーマンスの底上げに影響するのは、動機づけ次第で限界に挑戦するかもしれない残りの大半の人たちなのです。

人と組織を動かす5原則

『自衛隊元最高幹部が教える経営学では学べない戦略の本質』折木良一

•日ごろ行っている、備えの核心である教育訓練も、よほどしっかりとした目的意識、心構えをもって積み上げていかないと、いざというときに組織としての能力を発揮しえないことになります。

•事あるときには生死を共にする組織である自衛隊において、統率(リーダーシップ)の根本は、指揮官と部下との相互信頼です。

•一朝一夕につくらげられるものではなく、日ごろの業務のなかで意識しながら育てていくものだと思います。

•部下がリーダーや組織のために自然に何かをしたいと思うのは、リーダーを信じているからこそであり、リーダーもそれに応えなければなりません。

•そのためにはリーダーとして普段の教育が重要であり、任務を行うには目標を理解させることが原点です。

•力のいることですが、忍耐もリーダーシップの一つです。

4種類の人材

ルイス・ガースナー『巨象も踊る』

世の中には4種類の人がいる

•動きを起こす人

•動きに巻き込まれた人

•動きを見守る人

•動きが起こったことすら知らない人

この本はIBMで動きを起こした人たちをテーマにしている。

IBM経営者の条件 

『巨象も踊る』ルイス・ガースナー

•エネルギー

  •極めて精力的 •体力がある •行動を優先させる傾向が強い

•組織を率いる指導力

 •戦略のセンス •人々に動機づけを与え、活気づける •熱意を伝えて組織の潜在力を最大限に引き出す •強力なチームを作る •他人から最善のものを引き出す

•市場でのリーダーシップ

 •高等でのコミュニケーション力が卓越している •業界や顧客との関係にCEOとして関与し参加する •

•個人の資質

  •頭脳明晰 •自身をもち、同時に何を知らないかを知っている •聞き上手 •厳しい決定を下す―ビジネスと人事で •情熱が目に見える •顧客第一に徹する •スピードと影響を本能的に求める

ビジネスの教訓

ルイス・ガースナー『巨象も踊る』

•実務的なビジネスの世界は、流行にも奇跡にも無縁だ。成功を収めている組織、そして成功を収めている経営者には、三つの基本的な性格がある。

• 焦点を絞り込んでいる

• 実行面で秀でている

• 顔の見えるリーダーシップがすみずみまで行き渡っている

休みない自己改革

ルイス・ガースナー『巨象も踊る』

•IBMは環境と伝統、勤勉の組み合わせによって、そして幸運に恵まれて、いまでは新しい種類の企業、一見矛盾する性格を併せもった企業の先駆けになる立場に立つようになった。その性格の一部を、わたしは2001年の年次報告書に書いた最後の「株主への手紙」でこう表現した。

•「規模が大きく、しかも動きが速い。企業家精神があり、しかも規律がある。科学を重視すると同時に、市場主導型である。世界規模で知的資産を作りだせるとともに、それを個々の顧客に提供できる新しい種類の企業であり、つねに学び、常に変化し、つねに自己改革を行っていく。強固で、事業を絞り込んでいるが、新しいアイデアをいつでも受け入れる。官僚主義、偽善、駆け引きを嫌う。実績に報いる。そして何よりも、活動のすべてで人材と情熱を求める。」

柳井正「リーダーシップの質」

「プロフェッショナルマネジャー」ハロルド・ジェーン

リーダーシップ──現場と「緊張感ある対等関係」をつくれ 僕は、小売業では、お客さまとの接点の最前線である現場が重要だと考える。店で働く人々の「気づき」がどんどん本部に伝わってこないと、商品の品質向上もできない。店で働く人が、「この商品のここはもっとああしてほしい」「こうしないと売れない」と感じたのであれは、お客さまはもっと強く感じているはずだ。それを直ちに本部に伝えてもらう。そうなるには、商品を売らされるのではなく、自ら商品にコミットし、自分で売る感覚を日常化することが必要だ。

そこで大切な前提は、社長でも社員でもパートでも「対等」であることを、働く人々が現実に実感できることだ。お互いに努力して一つの目標を実現したいと思えるのは、全員が対等だと信じられるからだ。これがあって初めて、経営や店舗運営におけるリーダーシップが発揮できる。ジェニーン氏は言う。「(リーダーシップは)最高経営者と彼を中心としたトップ・マネジメント・チームの性格の反映として、どんな企業の中にもあって、それぞれの会社の個性をつくり出している。私の考えでは、リーダーシップの質こそ、企業の成功をもたらす処方に含まれる最も重要な成分である」 

僕は、「リーダーシップの質」とは、全員が対等で、現場の人が自分で考え、本当の自分の意見を出し合えるようにすることだと考える。ジェニーン氏は、「私の考えでは、楽しい繁栄の雰囲気をつくるのに最も重要な要素は、経営組織の上下を通じて、開放的で自由で率直なコミュニケーションを定着させることである」とも書いているが、これは人を動かすための大原則である。

柳井正 「経営者は経営しなくてはならぬ!」

「プロフェッショナルマネジャー」ハロルド・ジェーン

ジェニーン氏は、経営者の条件とは、「経営者は経営しなくてはならぬ!」ことだと書き連ねる。そのリフレーンを読んで、「事業に常に情熱的にコミットメントするという態度が経営者には不可欠なのだ」と僕は思い知らされた。トップ経営者とは、自分で決断し、目標とやるべきことを明言し、失敗のリスクを100%背負う人のことなのだ。そして世の中に経営をしていない経営者のなんと多いことか。

僕はずっと失敗してきた。今までのビジネスも一勝九敗ぐらいである。唯一成功したのがユニクロだ。僕はもともと商売はうまくいかないものだと思っているが、「失敗しなければ成功はない」とも信じている。大事なことは、その失敗で会社を潰さないことだ。同時に、失敗の問題点を摘出し、失敗する前に対処するように心がけている。

つまり問題点を挙げさせ、月一度のゼネラルマネジャー会議で、全員で解決法を考えたという。問題を経営者全員で共有し、乗り切り、成功に変えていく。経営はチームワークだという考え方に、僕は共感する。「エゴチスム」(第八章)でも指摘されているが、人材を自分の手足に使うワンマン経営は、うまくいっているときには最大の効果を発揮するが、時間がたつと必ずツケが回ってきて、経営のマンネリ化が早まる。 僕は、経営者は自らの限界を知るべきだと思う。確率で言えば、経営者が一番優秀である確率のほうが低い。優秀な人とチームを組めば、自分の欠点をカバーしてもらえる。

しかし、チームを組むには、達成すべき目標が「努力するに値すること」だという認識と情熱をチーム全員に共有してもらわなくてはいけない。そこで重要なことは、できそうもない目標、努力したらできるギリギリの目標を掲げることだ。そして、経営トップとメンバーが対等の立場で議論を重ね、合意したうえで、仕事を進める。高い目標を示さない限り、誰も熱狂的に仕事をしない。

もう一つ重要なことは、数字を読む力だ。ジェニーン氏は、貸借対照表や損益計算書は体温計みたいなもの、と言う。「経営はまず結論ありき」という〝逆算の発想〟で経営を行うには、ちょっとした数字の変化で会社や現場の状況がわからなければいけない。僕は、過去の貸借対照表や損益計算書を記憶し、常に現在の数字と比較してきた。 最後にジェニーン氏は、こう結論づけた。ビジネスにおける最大の偉業は、人生のほとんどあらゆる場面におけると同様、天才によってではなく、平凡な普通の男女によって成し遂げられる、と。

「情熱・熱意・執念の経営」

永守重信著

•数字でビジョンを描く

•将来のコストやマーケットの情勢を数字で見通すことで将来ビジョンを描ける経営者でなければ、会社はこれからの時代を生き抜いていくことはできないと痛感しています。

•身分相応の取引先  •一流(決して規模の大小ではありません)の会社とだけ取引をしてきました。これがベンチャー企業にとっての「身分相応」なのです。

•倒産会社の共通点 

•この十数年間の間に倒産寸前まで追い込まれていた20社以上の会社の経営権を譲り受けて、再建にあたってきました。そのほとんどが大企業の子会社でしたが、共通していたのは、工場の清掃が行き届いていない、出勤率が悪い、社員同士であっても挨拶をしないといった、当たり前のことができていないということでした。赤字会社を黒字にするのは決して難しくありません。固定費の多くを占める人件費を見直し、といっても切り詰めるのではなく、出勤率を高めて、工場をきれいにするだけで赤字が黒字になります。

•社員の意識を変える

•日本電産は十数年前から20社以上の経営不振企業を譲り受けて、再建活動に取り組んできました。社長や役員を後退させることも、社員をリストラすることもありません。基本的には、同じ人、同じ商品で再建を進めてきました。では、何を変えたかといえば、トップ以下社員全員の意識です。社員の意識が変われば、社員の行動が変わり、会社は生まれ変わることができるのです。

•意識の差は百倍

•個人の能力の差というのはせいぜい5倍くらいですが、意識の差は100倍になるというのが、わが社の採用と教育のベースとなっています。つまり、最初から高い能力を持った人を採用するというよりは、ごく人並みの能力を持つ人を採用し、私自身が先頭に立って、社員の士気を高めることに全力を傾注してゆきます。わが社が創業32年で売上高4800億円の企業グループに成長した要因は、社員の意識を変えたことに尽きると思っています。

•最大の福利厚生は能力アップ

社員に対する最高の福利厚生は、本人の能力アップだというのが日本電産の考えで、仮にわが社を辞めて他社に移ったとしても通用する能力の開発を最優先していく方針を貫いてきました。

•経営者としての信念

•「あらゆる努力」と「とことん謙虚」という心情を持ちたいと思っています。こうした信念がなければ、経営者になるべきではないとも思っています。

•一人の百歩より百人の一歩

•会社の要諦はどこにあるのかといえば、一人の社員の百歩に頼るのではなく、百人の社員に一歩ずつ歩んでもらうという地道な前進をいかに継続させていくかにあると持っています。

•経営の極意

•原理原則にしたがって、当たり前のことを当たり前にやっていくということで、これ以上でもなければ、これ以下でもありません。

•「継続は力なり」という言葉がありますが、一切の妥協や譲歩を許さず、誰にでもわかっている当たり前のことを、淡々と持続させていくこと以外に成功する極意も秘訣も存在しません。メーカーにとって当たり前のことは、世の中で求められているものをどこよりも安いコストで作ることです。

•問題は必ず解決できる

•30年あまりの会社経営で、私が得た教訓の一つが「問題は必ず解決できる」とうことです。これまでわが社で解決できなかったも問題、開発できなかった新商品はありません。理由は簡単で、途中で絶対にギブアップしなかったからです。

•優良企業の共通点

•当たり前のことを当たり前にやり、その日にやるべきことを翌日に残さないという2点が、優良企業に共通するポイントです。会社の業績があがらないのは、社員のせいではありません。8割以上が経営者の責任です。つまり、トップ自らが意識を変えて、この2点を徹底して実践してゆけば、会社は変わり、優良企業の仲間入りを果たすことができます。まずはトップの高い意識があって、それに社員が共鳴すれば、会社全体の意識が向上してゆくのです。

マネジメントは実践の行為

『 マネジャーの実像 』ヘンリー・ミンツバーグ

マネジャーはリーダーでもあり、リーダーはマネジャーでもあるべきなのだと、理解する必要がある。

マネジメントはサイエンスでもなければ、専門技術でもない。マネジメントは実践の行為であり、主として経験を通じて習得される。

サイエンスの目的は、研究を通じて体系的な知識を獲得すること。これは、マネジメントの目指すものとはまるで違う。マネジメントの目的は、組織の中でものごとを成し遂げる後押しをすることだ。もちろん、マネジメントをおこなう過程でサイエンスを活用しないわけではない。マネジャーはありとあらゆる知識を総動員しなければならない。それに、マネジャーがものごとを分析するうえでは、サイエンスにもとづく手法が欠かせない。

しかしマネジメントを成功させるには、サイエンス以上にアートの要素が必要だし、それにもましてクラフト(技)の要素が不可欠だ。アートは、直感を通じた洞察やビジョンを生み出す。クラフトは、経験を通じて学ぶことを可能にする。マネジャーが日々の業務を続けながら問題を解決するためには、この要素が欠かせない。

マネジメント(実践)は、アート(ビジョン。創造的発想)クラフト(経験。現実に即した学習)、サイエンス(分析。体系的データ)の三要素がそれぞれの頂点をなす三角形の中で行われるとみなせる。アートは、マネジメントに理念と一貫性を与える。クラフトは、目に見える経験にもとづいて、マネジメントを地に足のついたものにする。そしてサイエンスは、知識の体系的な分析を通じてマネジメントに秩序を生み出す。

組織を動かすための10の教訓

『リーダーシップ論』コッター

1.重要な組織変革を成功に導くのは息の長い仕事であり、複雑な8段階のプロセスからなるものである。変革がとんとん拍子に手際よく進むことはあり得ない。踏むべきステップを日和見的にはしょったり、実行手順をあべこべにしてしまうようでは、志はとうてい遂げられない。


2.どのような環境下であれ、変革は一般的に、数字におよぶ複雑なプロセスを経て完遂されるものだ。だが、組織変革を目指すマネジャーが主にどういった行動をとるかは、常に個々の状況に応じて異なる。その時々の状況を十分に考慮しなかなったり、ある特定のアプローチを万能だと思い、そればかりにしがみついたりするようでは、悲惨な結末につながるかもしれない。

3.20世紀の歴史とその時代に培われた企業文化の影響を受けた人々は、大変革を実行しようとする際に、皆、同じような過ちを犯す(これには多くの理由がある)。有能で正しい志を持ったマネジャーですら、その例外ではない。


4.リーダーシップとマネジメントは別物である。そして、意義ある変革を成功に導く原動力は、リーダーシップであってマネジメントではない。十分なリーダーシップが発揮されなければ、失敗の可能性は高く、成功の可能性は低くなる。新戦略、リエンジニアリング、企業買収、品質プログラム、体質改善など、どのような変革であろうと、それは同じである。


5.変化のスピードが速まっているため、組織を動かすうえでリーダーシップの重要性が高くなっている。組織内で権力を持つ人々のうちごく一人握りしか、この重要な事実を認識あるいは理解していない。

6.組織を動かす人々は、マネジメントとリーダーとしての仕事を両方こなすようになってきている、といって差し支えないだろう。マネジメントの仕事は、計画と予算を策定し、階層を活用して職務遂行に必要な人脈を構築し、コントロールによって任務をまっとうすることである。また、リーダーとしての仕事は、ビジョンと戦略を作り上げ、複雑ではあるが同じベクトルを持つ人脈を背景に実行力を築き、社員のやる気を引き出すことでビジョンと戦略を遂行することである。


7.マネジメントは、組織のフォーマルな階層を通して機能する。だがリーダーシップはインフォーマルな人間関係に依存する。このため、環境変化のせいでリーダーシップへのニーズが大きくなると、組織を動かす立場にある人々は、ますます複雑な力関係、人間関係の中に身を置くようになる。

8.組織を動かすうえで、リーダーシップの発揮が重要になってきている。そして、リーダーとは、人間同士の複雑な依存関係をくりながら役割を果たすものである。そのため、権力を振りかざすのではなく、インフォーマルな人間関係を上手く処することが、組織を動かす人々の重要な仕事になっている。


9.「組織を動かす」というテーマについて、ヒエラルキーやフォーマルな権威だけでなく、人的ネットワークや依存関係という問題も考えるようになると、そこに、興味深いさまざまな意味合いを見つけ出すことができる。従来は奇妙に聞こえたり、邪道と考えられていたアイデアー例えば、「上司をマネジメントする」-の重要性を、突如として理解できるようになる。

10.マネジャーやリーダーが分刻みの時間刻みでとる行動は、マネジャーや英雄的リーダー、あるいはエグゼクティブに対して世間が抱く典型的なイメージを裏切るのが普通だ。そのため、組織を動かす立場にある人々、とくに新米マネジャーは、大いに混乱してしまう。しかし、マネジャーがこなさなければならない幅広い役割(リーダーシップとマネジメント)、困難な業務(現状の継続と変革)、そして(フォーマルな階層だけにとどまらない)複雑な人間関係を考慮すれば、彼らの日々の行動も理解できるというものだ。

戦略策定の要諦

戦略を野心やリーダーシップの表現とはきちがえたり、戦略とビジョンやプランニングを同一視したりする人が多いが、どれも正しくない。

戦略策定の肝は常に同じであり、直面する状況の中から死活的に重要な要素を見つける。そして、企業であればそこに経営資源、すなわちヒト、モノ、カネそして行動を集中させる方法を考えることである。

リーダーはまさにこの役割を果たさなければならない。

生産性 に 影響 を 与える 中間管理職 の 役割

•生産性 に 影響 を 与える 中間管理職 の 役割 は、 大きく 以下 の 四つ に まとめ らる。

①  情報 収集 と 戦略 立案: 市場 動向、 顧客 ニーズ などの 新た な 情報 を 集約 し、 最適 な 戦略 を 立案 する。 自動車 販売会社 の 例 で 言え ば、 適切 な 時期 に 適切 な PR 活動 を通じて 店舗 における 販売 プロモーション を 行う こと など。

②  他 部署 との 調整: 他 部署 と 協調 し て 意思 決定 を 行う。 自動車 販売会社 の 例 で 言え ば、 修理 点検 で 店舗 を 訪れ た お客 さん に 新車 を お 勧め する といった 店舗 内 クロス セル を 店長 が 推進 する など。

③  評価 と 配置: 部下 の 能力 を 評価 し、 それ に もとづき 職務 への 適切 な 配置、 責任 の 配分 を 行う。 適性 によって、 法人 向け、 個人 向け の 担当 に 配置 する など。

④  部下 の 教育 と 動機付け: 部下 の 生産性 を 上げる ため、 必要 な 技能 を 身 に つける ため の トレーニング、 コーチング を 提供 し、 褒賞、 キャリア 設計 を 通じ た 動機 付け を 図る とともに、 進捗 状況 を 管理 する。