物流業の安全対策

安全対策は物流事業ではコンプライアンスとともに事業運営上の根幹をなすものです。

中小物流事業者にとっては過当競争等により、労働安全基準法や労働安全衛生法などで最低限の安全対策を遵守することさえとても大変な状況が多いかもしれません。

しかし、安全対策を徹底することで、社員の安全意識が高まり、モチベーションも向上する結果、サービスレベルが向上する事につながります。

さらに人手不足の中で社員の定着率向上を実現させ、良い人材を獲得するにはとても重要なポイントです。

積極的に取り組むべき最重要課題です。

全日本トラック協会
http://www.jta.or.jp/sub_index/anzen.html

厚生労働省 陸運業・倉庫業で働く派遣労働者の安全・健康のために
https://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/anzeneisei29/pdf/101130b.pdf

少しストレッチする任務の重要性

『自衛隊元最高幹部が教える経営学では学べない戦略の本質』折木良一

•レンジャー徽章は取得したところえ昇進が有利になるわけではなく、手当がでるわけでもありません。そこで得られるのは、名誉とプライドだけですが、驚くべきことに、レンジャー訓練の前とあとで、隊員は別人のように変わります。

•自らの限界までに挑戦したとう自負心、大概のことでは自分は潰れることはない、何があっても生き延びて戦えるとう自信に満ちた表情を、レンジャーを終えた隊員は見せてくれます。そして通常の部隊に戻ると尊敬の眼差しを向けられますから、レンジャー徽章をもつ隊員がいることで、その所属部隊も活気づきます。

•つまり個人の成長だけでなく、その隊員が所属する組織にとっても、レンジャー訓練はとても有用なのです。この訓練は隊員個人を鍛え、強くすることはもちろん、最終的には自衛隊全体を強くすることにつながっているといえるでしょう。

•一部の優秀な人たちは、とやかくいわなくとも自分で実践し、自己の力を高めてゆける。そこで現場レベルのパフォーマンスの底上げに影響するのは、動機づけ次第で限界に挑戦するかもしれない残りの大半の人たちなのです。

人と組織を動かす5原則

『自衛隊元最高幹部が教える経営学では学べない戦略の本質』折木良一

•日ごろ行っている、備えの核心である教育訓練も、よほどしっかりとした目的意識、心構えをもって積み上げていかないと、いざというときに組織としての能力を発揮しえないことになります。

•事あるときには生死を共にする組織である自衛隊において、統率(リーダーシップ)の根本は、指揮官と部下との相互信頼です。

•一朝一夕につくらげられるものではなく、日ごろの業務のなかで意識しながら育てていくものだと思います。

•部下がリーダーや組織のために自然に何かをしたいと思うのは、リーダーを信じているからこそであり、リーダーもそれに応えなければなりません。

•そのためにはリーダーとして普段の教育が重要であり、任務を行うには目標を理解させることが原点です。

•力のいることですが、忍耐もリーダーシップの一つです。

戦略は実行が重要

『巨象も踊る』ルイス・ガースナー

独自の戦略を開発するのは極めて難しい。 結局のところ、どの競争相手も基本的におなじ武器で戦っていることが多い。

したがって実行こそが、成功に導く戦略のなかで決定的な部分なのだ。やりとげること、正しくやりとげること、競争相手より上手くやりとげることが、将来の新しいビジョンを夢想するより、はるかに重要である。

世界の偉大な企業はいずれも、日々の実行で競争相手に差をつけている。

生産性 に 影響 を 与える 中間管理職 の 役割

•生産性 に 影響 を 与える 中間管理職 の 役割 は、 大きく 以下 の 四つ に まとめ らる。

①  情報 収集 と 戦略 立案: 市場 動向、 顧客 ニーズ などの 新た な 情報 を 集約 し、 最適 な 戦略 を 立案 する。 自動車 販売会社 の 例 で 言え ば、 適切 な 時期 に 適切 な PR 活動 を通じて 店舗 における 販売 プロモーション を 行う こと など。

②  他 部署 との 調整: 他 部署 と 協調 し て 意思 決定 を 行う。 自動車 販売会社 の 例 で 言え ば、 修理 点検 で 店舗 を 訪れ た お客 さん に 新車 を お 勧め する といった 店舗 内 クロス セル を 店長 が 推進 する など。

③  評価 と 配置: 部下 の 能力 を 評価 し、 それ に もとづき 職務 への 適切 な 配置、 責任 の 配分 を 行う。 適性 によって、 法人 向け、 個人 向け の 担当 に 配置 する など。

④  部下 の 教育 と 動機付け: 部下 の 生産性 を 上げる ため、 必要 な 技能 を 身 に つける ため の トレーニング、 コーチング を 提供 し、 褒賞、 キャリア 設計 を 通じ た 動機 付け を 図る とともに、 進捗 状況 を 管理 する。

物流企業で生産性を上げる人材育成手法

1.はじめに

働き方改革法案が成立した。社員の生産性向上が新聞等で叫ばれているが、生産性と効率性を混同して書かれている記事もあり、少し違和感を持つことがある。生産性はあくまでも付加価値の話で、効率性よりも広い概念である。生産性が高ければ効率性も高くなるが、効率性が良くても生産性が高いとは限らない。例えば売れない商品をいくら効率性高く生産しても、売れない以上付加価値はゼロで生産性は高まらない。生産性のないことは無駄と呼ぶ。

 付加価値とは、売上から他社への支払いを引いた金額で、企業の社員の給料、利益、税金、金利などの支払いを支える金額である。それを全社員数でわったものが生産性である。物流企業が働き方改革により社員の生産性向上を図るためには、効率性を向上させるのはもちろんだが、企業の総合的な競争力、顧客満足の向上、品質管理も含めた生産性向上のための取組みが重要となる。必要なのは持続性のある生産性向上で、短期的に利益だけを増やすためのコスト削減ではない。

 そのためにどのような人材育成方法が必要か検討したい。なお、人材育成といった場合、教育研修を思い浮かべる方も多いと思うが、実際には、採用から退職での間に、社員がその能力を十分に発揮きるように行う人的資源管理の施策すべてが、人材育成である。教育研修はもちろん、人事異動・ローテーション、人事考課なども[KT1] 人材育成上、必須の人的資源管理施策である。企業は仕事を通して社員を育成する必要がある。この論説では、紙面も限られているため、人材育成に関わる人的資源管理のうち、パフォーマンスマネジメントについて触れる。

2.パフォーマンスマネジメント

2-1経営者のリーダーシップと目標管理

デービット・アトキンソンは企業の生産性向上のための12の方策を指摘している。その中で、今回のテーマに沿う項目は、「リーダーシップ」、「社員一人ひとりの協力を得る」、「継続的な社員研修の徹底」、「組織の変更」、「生産性向上ための新しい技術に投資」、「生産性目標の設定と進捗」の6項目がある。

言うまでもなく、経営者にとって、生産性向上にコミットし、それを実現する組織を築き上げることが、最も重要な任務である。そして、経営者は、大きな目標を設けつつ、それを実現するために各部門が達成すべき細かい目標を立て、社員一人ひとりから協力を得る役割がある。これが、広い意味での経営者のリーダーシップである。


 

全社目標を部門目標、個人目標に展開し、全社目標を達成させるための経営管理手法が目標管理である。目標管理には、全社目標達成に向けた業務管理、社員の育成支援、パフォーマンス評価といった機能もある。全社目標達成やパフォーマンス評価といったことばかりが意識されがちであるが、業務遂行を通じた社員育成という側面があることを忘れるべきではない。目標管理の導入率は労務行政研究所の調査では80%を超える(図1)。

まず現在の生産性を測る尺度を決め、目標とする数値を設定する必要がある。物流業界では、付加価値向上といっても、効率性との混同から、コスト削減に偏りがちである。当たり前の話しだが「売上‐コスト=利益」である。コストは自社でコントロールできるため、コスト削減ばかりに気を取られがちであるが、付加価値を上げるためには、売上の向上を目指す必要がある

 「売上=価格(Price)x 数量(Quantity)」である。価格を上げつつ数量を増やすことを目標とするべきである。(価格を下げて数量を上げることも考えられるが、この論説の趣旨と異なるのでここでは触れない。)そのためには、生産の3要素Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)を管理しなければならない。物流にあてはめれば、物流品質と納期管理となる。単価の値上げ、単位当たりの取扱量増加、事故削減、納期短縮など、あえてコスト削減を目標とせず、付加価値向上を目標とすることがポイントである。

 注意点としては、価格向上は社員だけが対応できる目標ではないので、経営者が率先して顧客と折衝するなど強いリーダーシップを発揮するべき目標である。

ただし、目標管理の運用にあたっては、表1の通り課題も多い。目標設定や進捗管理で、上司と十分なコミュニケーションが取れていないことが主な課題である。コミュニケーションが不十分であれば、経営者の意思が十分に伝わらないだけではなく、社員の育成効果も薄れてしまう。

2-2パフォーマンスマネジメント

こうした目標管理の課題を補うために考えられたのがパフォーマンスマネジメントである。コーチングなどコミュニケーション手法を導入すると同時に、PDCAサイクルを明確化させた人的資源管理手法である。目標達成につながる行動を社員本人と一緒に考えながら、動機付けを行う。その行動結果を受けて、定期的にフィードバックを行い、コーチングにより社員に気付きを促し、行動変革を行うことで、社員の能力開発につなげる手法である。定期面談を通じて、社員に動機付けを行ってモチベーションをアップさせることが可能で、教育効果も高くなる。

パフォーマンスマネジメントでは、管理職にとってコーチングが重要なコミュニケーションスキルとなる。コーチングのポイントは、一人ひとりの内側にある可能性、能力、やる気、自発性、責任感、アイデアなどを引き出すことにある。教え込むのではなく、引き出すコミュニケーション方法である。一方、ティーチングはすべての人に対して、同じ内容を直治方法で伝える画一的なアプローチである。コーチングは個々の相手に対して、指導すべき内容と方法を変える個別のアプローチとなる。コーチングは「幅広い視点を与え、選択肢に気付かせること」で、現状と目標、そして自発的な行動に焦点を当てて、それを促進してゆく。

2-3 OKR

  現在、OKR という目標管理の手法が話題であるが、目標管理、パフォーマンスマネジメントの発展形で、目標設定と遂行期間に特徴がある。OKRは”Objectives and Key Results”(目標と主な結果)の略である。

Oは定性的なものを一つだけ決め、KRは定量的なものを3つくらい決める。これらを使って、グループや個人を大胆なゴールに集中させる。Oは一定期間(四半期)の達成目標を決める。短期間で何度もPDCAを回すことが目的である。KRは期間の終わりにOを達成できたかどうかを判定するのに使う。

Oはミッションステートメントに似ているが、遂行時間が短く設定されている。社員を鼓舞し、設定した期間内にやり遂げるのが難しく、設定した社員が、他社との係り無く独立して設定できなければならない。

KRは、Oの感覚的な言葉を定量化する。Oで書いた定性的な表現を、具体的な意味に定義することになる。一般的には3つのKRを定義する。KRの基準は、測れるものなら何でもかまわない。KRの設定では、社員が背伸びしても不可能ではない仕事を成し遂げる後押しをできるような最適点を探すことが必要である。